Alexander Osterwalder (46), suíço da cidade de St. Gallen formado em Ciências Políticas e PhD em Sistemas de Gestão de Informação, é conhecido mundialmente pela criação do Business Model Canvas e autoria do livro Business Model Generation.
Com uma vasta experiência e atuação no mundo de inovação, lançou neste ano (2020) o seu mais novo livro, com foco em inovação para empresas – The Invincible Company.
De acordo com o contexto do seu último livro, entrevistamos Alexander Osterwalder sobre a sua visão de Inovação Aberta no ambiente das grandes empresas.
Confira a seguir a entrevista na íntegra com Alexander Osterwalder, criador do Business Model Canvas:
Liga Insights (LI) – Em grandes empresas, a gestão da inovação emula muitas das práticas e mindset das startups. Por que isso e por que agora?
Alexander Osterwalder (AO) – Cada empresa já estabelecida deve pensar em dois campos de gestão: o de negócios, modelos e produtos atuais existentes para melhorá-los e, ao mesmo tempo, o de futuros negócios, para a exploração de novos produtos, serviços, propostas de valor e modelos. E esses dois campos são muito diferentes em termos de mentalidade.
No primeiro, a principal parte é a de explorar, gerenciar, liderar e escalar, que é a parte mais tradicional das empresas. Mas, o que cada vez mais precisamos, é de um motor de exploração de novos negócios, em paralelo e que não substitui os aspectos de gestão já estabelecidos.
Isso está muito mais perto do mundo das startups do que do mundo dos negócios tradicionais, porque quando você está tentando encontrar novas ideias, muitas delas não vão funcionar, como as startups. No mundo das startups, já sabemos que muitos projetos vão falhar e muitas delas vão morrer.
A grande diferença é que em projetos internos e empreendimentos corporativos, podemos utilizar os recursos da empresa estabelecida. Apesar da semelhança em termos de filosofia das startups, ainda é muito diferente na prática.
LI – Quando uma empresa deve optar por inovar usando equipes internas ou escolhendo startups e/ou outros parceiros externos?
AO – Não existe certo e errado. É uma filosofia. Preferimos que as equipes se perguntem “qual é a caixa de ferramentas que se sentem mais confortáveis para usar?”. Fazer tudo ou muitas coisas internamente, por exemplo, é a abordagem frequente da Amazon, porque eles têm uma cultura de inovação muito forte. Se você observar uma empresa como a Tencent na China, eles investem em muitas startups e criam sinergias entre elas. E, em ambos os casos, a estratégia funciona muito bem.
Você precisa desenvolver uma estratégia de inovação com diretrizes para seu portfólio que definam o quanto será desenvolvido internamente ou com parceiros externos. Nas empresas com os melhores resultados de inovação que vemos, existe uma mistura de atividades internas e externas.
Quando falamos, por exemplo da Ping An, o conglomerado bancário e de seguros chinês, é um dos nossos exemplos favoritos. Eles usam tanto equipes de inovação internas, quanto externas para construir novos negócios. Algumas delas falham, outras têm sucesso. Mas, ao mesmo tempo, eles também investem em startups, tanto para explorar novos mercados e produtos, quanto para melhorar um projeto interno existente. Portanto, trata-se de saber usar toda a caixa de ferramentas para criar um portfólio de inovação forte e poderoso.
LI – Quem deve liderar a gestão do portfólio de inovação? É um papel para as áreas de inovação ou um trabalho compartilhado?
AO – Acreditamos que o mais importante é que a inovação tenha prioridade e poder em uma organização. De preferência, o CEO deveria gastar mais de 50% de seu tempo com inovação.
Um bom exemplo disso é o Bracken Darrell, CEO da Logitech, que gasta de 50% a 60% de seu tempo em inovação. Mas também há outros exemplos, Ping An, que mencionei antes, é um outro bom exemplo em que o fundador e CEO, Peter Ma, contratou um Co-CEO, com um nível equivalente de poder. A Jessica Tan (Co-CEO) tem o papel de realmente focar e desenvolver a inovação no grupo. Mas, o que é realmente importante aqui é que não é algum tipo de líder de inovação ou departamento de inovação subordinado a um CEO focado na execução da gestão. É todo um motor de crescimento dirigido pela Jessica Tan e que está no mesmo nível de poder que Peter Ma (que também é o presidente do conselho, portanto, tem um pouco mais de poder).
Isso é muito importante, porque se a inovação se reporta a uma função principalmente focada na gestão do negócio, o que costuma ser o caso dos CEOs, o que acontece é uma inovação geralmente em segundo plano. Gostamos de dizer que, em organizações que oferecem poder à inovação, é muito provável que tenham sucesso.
LI – Quanto tempo leva para uma empresa dominar a gestão da inovação? Existem etapas críticas ao longo da jornada?
AO – O tempo necessário depende do comprometimento da liderança. Quanto mais a liderança está comprometida, mais rápido você realmente faz com que a inovação se espalhe dentro de uma organização.
O primeiro passo para acelerar as coisas e dar poder à inovação. O que significa que tanto o CEO realmente gasta tempo com inovação, com os times de inovação, e/ou ele ou ela nomeia um ou uma co-CEO que dedica tempo a isso. Essa é a etapa mais crítica para acelerar as coisas. Não se trata apenas de dinheiro.
Agora, o que é interessante observar é que provavelmente não existe nenhuma empresa no planeta que não tenha ações de inovação. Mas, se elas não estiverem estrategicamente integrados e não tiverem poder e influência, as atividades normalmente levarão a nenhum resultado ou a resultados muito ruins.
Então, não basta só ter ações de inovação. É preciso ter uma estratégia muito clara, uma implementação muito boa e estabelecer uma cultura de inovação muito forte. E essa cultura de inovação só surgirá se a liderança levar isso a sério.