ARTIGO DE OPINIÃO
Por: Rafael Fiuza / Startup Hunter na Liga Ventures
É fato que estamos vivendo um período de crise. Ela se inicia como uma crise de saúde e atinge campos econômicos, haja vista a grande interdependência dos diferentes segmentos da economia.. Em uma crise como a atual, damo-nos conta do quanto somos frágeis, uma vez que nossos sistemas de saúde não parecem preparados para lidar com crises de maiores proporções.
Pensando no Brasil, o ponto não é tecer críticas ao nosso Sistema Único de Saúde, uma vez que, no geral, a maior parte dos países não parecia pronto para lidar com uma crise como a da COVID-19. A questão que fica é: “O quanto estamos preparados para adversidades?”. É importante que tenhamos diferentes perspectivas sobre o tema dado que “não podemos tomar o todo por uma parte”.
Muito se discute, dentro dessa perspectiva, sobre o embate entre Saúde e Economia, colocando ambos como rivais em uma batalha onde haverá apenas um salvador da pátria. Na minha visão, o ponto central envolve o fato de que precisamos encontrar um equilíbrio entre ambos, lembrando a forte interdependência que aí existe, pois ao mesmo tempo que eu preciso de uma população saudável para produzir, eu preciso de um ambiente produtivo forte que mantenha as pessoas saudáveis. Este equilíbrio que nos proporcionará a ocupação de um novo território no pós crise.
Entretanto, como não sou infectologista, tampouco médico, não vou explorar aqui discussões sobre medidas de saúde. Isto deve ficar a cargo dos técnicos da área. O objetivo deste artigo é emitir uma reflexão sobre uma filosofia de produção, que surgiu justamente em um período de crise: a Filosofia Enxuta, e sua importância no contexto de necessidade de sobrevivência que vivemos hoje.
A Filosofia Enxuta nasceu no Japão após a Segunda Guerra Mundial, ainda na década de 1940. O contexto era um país devastado por duas bombas atômicas que enfrentaria fortes crises econômicas nos anos seguintes. Acho importante este tipo de inserção no texto para mostrar que o que muito se fala de Lean hoje não é apenas teoria, tampouco é exclusivo para mercados bem estruturados.
O pensamento enxuto foi importantíssimo para as empresas japonesas se reerguerem após aquele período. A Toyota ganhou destaque especial dentro desse cenário, sendo responsável pela origem do Sistema Toyota de Produção (STP), que forma a base do Lean. As crises nos trazem diferentes aprendizados e para a Toyota revelou-a necessidade de se concentrar em eliminar desperdícios: tanto de materiais quanto de tempo.
E que desperdícios seriam esses? Aqueles causados pela sobrecarga de pessoas ou equipamentos, etapas que não agregam valor e pelo desnivelamento da carga de esforço; pontos que, por sua vez, ajudam a formar a base do pensamento Lean.
A Filosofia Lean nos trás uma reflexão sobre a importância de pensamento estruturado a longo prazo, a construção de um fluxo contínuo de trabalho ouvindo sempre o cliente e entendendo o que lhe gera valor. Ela também nos explica que devemos produzir em pequenos lotes, nivelando a carga de trabalho e compreendendo que a identificação de erros deve ser rápida, pois assim podemos produzir com qualidade logo na primeira tentativa, basta que façamos interrupções necessárias no processo para eliminar os problemas assim que surgirem. Resolver na hora e não depois – pois desperdício de tempo será bem mais expressivo).
O Lean não deve ser somente implementado, deve ser vivido; afinal, é uma filosofia, e não um conjunto de ferramentas
Para absorvermos o Lean como uma filosofia, é crucial que lideranças e equipes sejam desenvolvidas tendo este pensamento como base, pois, por mais tecnologia que possamos agregar aos processos, são as pessoas que continuam sendo a base para o sustento da filosofia. Aproximar-se de parceiros e fornecedores, ir ao Gemba (campo) para ver com os próprios olhos (ou ver por si mesmo – Genchi Genbutsu) para que possam reunir um grande número de informações; tomar decisões com bastante consistência, ainda que de forma lenta, visto que a importância aqui se dá mais na implementação com rapidez do que tomar decisão rápida e sem estrutura de conhecimento para agir – Lembremos sempre de todos os desperdícios envolvidos.
Dado o contexto e trazendo um pouco da minha visão para este material, percebo a necessidade da adoção de melhorias incrementais de processos, ao invés de pensarmos em inovações disruptivas neste momento. Ganhar mais estrutura na excelência operacional poderá ser um trunfo para os dias de COVID-19 e os dias que virão com a retomada total da economia.
Portanto, pensando no “o que eu posso fazer agora?”, o primeiro passo seria analisar internamente os processos internos, principalmente aqueles em que o meu cliente tem contato direto. Um segundo passo seria avaliar as etapas que mais agregam valor à jornada, identificando gargalos e pensar em como seria o modelo ideal de atuação.
Depois, tendo em mente o “onde” quero chegar, é fundamental desenvolvermos uma composição de cenários, hipóteses e as principais mudanças em cada um desses cenários, de modo que se possa ter um comparativo de qual a melhor estratégia a ser implementada, construindo um processo de tomada de decisão de forma lenta, porém consistente, e estruturando para uma rápida implementação, focando na ação. Ao implementarmos este modelo, é crucial que se estabeleça análises para compreender a efetividade das mudanças – se quiserem saber mais, sugiro uma lida no capítulo 07 do livro “A Startup Enxuta”; traz insights sobre como “medir” as ações.
Outra análise que eu faria era ficar bem próximo do meu cliente, entender suas necessidades e desdobrar essas necessidades para dentro da minha empresa. O Mapa do Fluxo de Valor – MFV, ajuda-nos a ter uma clareza maior sobre o que preciso realizar internamente para atender os anseios dos clientes.
Faz-se necessário ainda, para empresas que querem pensar enxuto, que revisem o fluxo contínuo que ocorre na operação do seu serviço ou produto. E, nesse sentido, um terceiro ponto que eu observaria são todas as barreiras internas que impedem que esse meu fluxo contínuo seja realidade.
As barreiras podem ser, por exemplo, uma atividade gargalo que esteja completamente desnivelada, se comparada com etapas predecessoras ou sucessoras ou diferentes problemas operacionais que frequentemente ocorrem. Para ambos os casos, pensaria em formas de agir sobre estes desafios, impondo aí uma trava de prosseguimento ‘deste para adiante’. Isto é, não deixo meu processo fluir se há um problema identificado. E sob esse aspecto, uma maneira de redução de problemas é a definição de tarefas padronizadas: elas são a base da melhoria contínua e da capacitação dos funcionários (6º princípio do Sistema Toyota de Produção).
Uma mensagem que fica bem clara quando estamos analisando a Filosofia Enxuta é que precisamos estar constantemente executando o ciclo PDCA nas nossas atividades. A Filosofia aqui discutida envolve revisões periódicas, análises e aprimoramentos de forma contínua. Seja a minha oferta um serviço ou produto. Esteja você trabalhando em um grande escritório ou em uma pequena fábrica.
Por fim, gostaria de deixar como sugestão de leitura o livro “O Modelo Toyota: Os 14 Princípios de Gestão do Maior Fabricante do Mundo”, a raiz do Lean. E, convidá-lo para uma reflexão: O quanto que você tem refletido incansavelmente sobre o modo como opera seus processos e oferta seu produto; e o quanto busca a melhoria contínua neles? Pratique, respectivamente o Hansei (reflexão sobre a condução dos processos/oferta do produto) e o Kaizen (melhoria contínua)!
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Sobre o Follow-On:
Com uma rede que já conta com mais de 90 parceiros, o Follow-on é uma iniciativa organizada pela Liga Ventures que tem como objetivo reforçar a crença no ambiente empreendedor e de inovação do Brasil diante do cenário atual. O Follow-on quer contribuir para a discussão de uma Agenda Positiva de retomada, pautando as ações de inovação com startups como algo fundamental também em momentos de crise. A nossa rede está organizando uma série de apresentações de pitches de startups, conteúdos especiais, painéis com especialistas, cases estruturados, artigos de opinião, entre outros formatos para que possamos fundamentar ainda mais nossas decisões para uma Agenda Positiva de retomada.
Sobre a Liga Ventures:
Criada em 2015, a Liga Ventures é uma das maiores aceleradoras de startups do país e pioneira no mercado de aceleração corporativa e corporate venture, com parceiros como Porto Seguro, GPA, Banco do Brasil, Brink’s, Embraer, Mercedes-Benz, TIVIT, Saint-Gobain, Unilever, Vedacit, Souza Cruz, Suvinil, Bauducco, Ferrero, Colgate-Palmolive, Unimed FESP e Sodexo. A Liga também já acelerou mais de 200 startups nos ciclos de aceleração e criou mais de 25 estudos inéditos por meio do projeto Liga Insights, apontando startups que estão inovando nos setores de AutoTech, Retail, Tecnologias Emergentes, HR Techs, Health Techs, IT, Real Estate, Food Techs, MarTechs, AgroTechs, EdTechs, entre outros.